بخش سوم بُعد اجتماعی است که می‌تواند شامل تعاملات مجازی بین مشتریان و نیز بین مشتریان و شرکت باشد. تجربه احساسات مشتری بر روی مؤلفه‌های انسانی مدیریت ارتباط با مشتری که شامل رضایت، تعهد، رضایت از خرید و عوامل دیگر می‌باشد، موثر است. بُعد اجتماعی را می­توان از زوایای زیر بررسی نمود:

الف) تعاملات با ذینفعان: ذینفع، فرد یا گروهی که می‌تواند بر تحقق اهداف سازمان تأثیر گذارد و از آن متأثر شود (فریمن[۱]، ۱۹۸۴). نظریه ذینفعان، سازمان را مرکب از ائتلاف­های فرعی دارای تقاضاهای ناهمخوان بر می شمارد. مدیریت کارآمد ذینفعان به سازمان نوعی مزیت رقابتی می‌دهد. به عبارتی دیگر سازمانی که مسئله تعهد خود را به صورت کارایی حل کند، دارای نوعی مزیت رقابتی نسبت به سازمان‌هایی است چنین کاری را صورت نمی‌دهند. این آگاهی با ابزار «تجزیه و تحلیل ذینفعان» به بهترین وجه موفق می‌شود، که وسیله‌ای برای شناخت ذینفعان (یا بازیگران) کلیدی درون سازمان، تجزیه و تحلیل نقش بالقوه هر ذینفع نسبت به طرح‌های مدیریت ارتباط با مشتری، و تدوین طرحی برای مدیریت فوق فعال ارتباط با ذینفعان است (اُکر، ۲۰۰۳).

ب) مشتری: کلید رشد کسب و کار، در ارتباط موفق آن با مشتری نهفته است؛ این کار شامل شناخت و ردیابی نیازها، رفتارها، چرخه زندگی مشتری و تجزیه و تحلیل بخش مشتری در مدیریت استراتژیک بازار (محیط خارجی) بوده و همچنین مستلزم استفاده از این اطلاعات در جهت ایجاد ارزش برای مشتری می‌باشد. از مهم‌ترین روندهایی که موجب ارتباط ارزش آفرین با مشتری می‌شود می‌توان به سرعت ارائه خدمات، خوش خدمتی، یکپارچه­سازی، سهولت استفاده و رضایت مشتری اشاره نمود.

ج) دانش قلمرو کاری: در چهارچوب مدیریت ارتباط با مشتری، دانش مشترک قلمرو کاری به دانشی اطلاق می‌شود که مشتریان با واحدهای کسب و کار مواجهند که به رسالت، اهداف و طرح‌های یکدیگر، همین طور درک فراگیر آن‌ها از سازمان احترام می‌گذارند. همین طور، این اصطلاح به دانشی اطلاق می‌شود که مدیران اجرایی تکنولوژی اطلاعات از واحدهای سازمانی، دانش کارکردی و از عملیات آن، دانش جهانی دارند. برخی از صاحب نظران دانش مشترک قلمرو کاری را مقدمه مؤثر ارتباطات و هم­ترازی می‌دانند و به مدیران پیشنهاد می‌کنند که روش‌هایی را که در آن دانش مشترک قلمرو کاری ایجاد می‌شود بررسی کنند (گری، ۲۰۰۱).

د) فرهنگ: بدون شک عامل فرهنگ سازمان عامل محوری در تعیین آمادگی سازمان برای اجرای طرح‌های مدیریت ارتباط با مشتری است. فرهنگ سازمانی از سه جزء تشکیل شده است:

• مجموعه‌ای از ارزش­های مشترک یا باورهای غالب که اولویت‌های سازمان را تعریف می‌کند.
• مجموعه‌ای از اصول پذیرفته شده مربوط به رفتار.
• نمادها و فعالیت‌های نمادین مورد استفاده برای توسعه و پرورش ارزش‌های مشترک (آکر، ۱۳۸۶).

مدیریت ارتباط با مشتری در سراسر سازمان به کارکنان نوعی نگرش فراگیر و سازگار نسبت به مشتریان موسسه تقدیم می‌کند. پس فرهنگ مناسب سازمانی شاید فرهنگی باشد که اطلاعات دارای کیفیت بالای مشتریان را به نحوی بین کارکنان به اشتراک گذارد که مخازن غنی دانش مشتری حفظ و نگهداری شود و برای تمامی کارکنان در دسترس باشد.

فرهنگ سازمانی راه حل کلیدی برای اجرای استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری ایجاد می‌کند. زیرا یک نیروی قدرتمند نظیر فرهنگ سازمانی متمرکز، انگیزه و هنجارهایی را پدید می‌آورد. استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری بر سیستم ارائه خدمات یا پشتیبانی از مشتری تمرکز می­نماید. یک فرهنگ اگر با ساختار و عوامل انسانی مورد نیاز برای استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری هماهنگ باشد به عنوان نیروی پشتیبانی برای سازمان محسوب می‌شود و اگر هماهنگی وجود نداشته باشد، انگیزه‌ها و هنجارهای فرهنگی می‌تواند استراتژی را به مرحله نابودی بکشاند.

ه) کارکنان: کارکنان شرکت باید در زمینه تعامل و تماس با مشتریان، دوره‌های تخصصی و کاربردی را آموزش ببینند تا توانائی ارتباط مؤثر ارتباط با مشتریان را کسب نموده و ضمناً قادر به استفاده از فناوری‌های جدید نیز باشند. همچنین ایجاد انگیزه در کارکنان و ارتقای مهارت‌های آنان به وسیله اعطای انواع پاداش‌های مادی و معنوی، موجب تشویق و دلگرمی آنان و در نهایت بذل توجه و تلاش، جدیّت و کوشش همه جانبه برای جذب و نگهداری مشتریان خواهد بود.

۲-۵-۳-۳-  بعد فناوری مدیریت ارتباط با مشتری

مهم‌ترین بخش این مدل، فناوری مدیریت ارتباط با مشتری است. فناوری­های جدید ارتباط بین مشتریان و شرکت­ها را تغییر داده‌اند. محیط‌های مجازی به منظور پشتیبانی از تعاملات و تبادل اطلاعات از میان کانال‌های ارتباطی پیوسته توسعه یافتند. ۳ نوع فناوری وجود دارد:

۱: فناوری تأثیرپذیر[۲]: مثل اتاق­های گفتگو، تابلوی اعلانات و غیره.

۲: فناوری تأثیرگذار[۳]: مثل نرم­افزار سفارش­دهنده و فهرست­دهنده محصولات.

۳: فناوری تعاملی[۴]: مثل پست الکترونیکی، فکس، تلفن، وب سایت و …. دانش و تکنولوژی‌های جدید برای مشتریان و فروشنده‌ها مفید هستند.

همچنین می­توان بعد فناوری اطلاعات را از چهار منظر زیر بررسی نمود:

الف) برنامه ­های کاربردی مدیریت ارتباط با مشتری: توسعه تجاری نرم­افزاری مدیریت ارتباط با مشتری به پیروی از سیستم‌های در مقیاس بزرگ ERP، مدیریت مشتریان را به صورت یک استراتژی کسب و کار در می‌آورد. بسته‌های نرم افزاری سه بخشی مدیریت ارتباط با مشتری مجموعه جامعی از فناوری‌هایی برای مدیریت ارتباط با مشتریان فعلی و بالقوه، شرکای سازمان در بازاریابی، فروش، خدمات به مشتری، بدون توجه به کانال، ارتباطات فراهم می‌آورند. احتمال موفقیت بستگی به کاهش حیطه پروژه، پیچیدگی و سفارشی­سازی برنامه کاربردی دارد.

ب) ظرفیت فن­آوری اطلاعات سازمان و زیرساخت­ها: عوامل اصلی موفقیت اجرای سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری را می‌توان مدیریت پروژه برشمرد که مدیر پروژه باید مدیری چند مهارته دارای تخصص‌هایی در زمینه‌های فنی، کسب و کار و مدیریت تغییر باشد. تحقیقات نشان داده است برای موفقیت طرح‌های مدیریت ارتباط با مشتری، وجود گروه­هایی مرکب از متخصصین واحدهای کسب و کار، فن آوری اطلاعات و همین طور متخصصانی از مشاوران و فروشندگان حیاتی است. ساختار، استانداردها و مدل­های مناسب داده ­های برای پشتیبانی از عملکرد سازمانی داده­ ها در ذخیره دانش سازمان لازم می‌باشد. زیرساخت ضروری مدیریت ارتباط با مشتری یعنی شبکه‌های ارتباطات، بانک‌های اطلاعاتی، سرورهای کامپیوتری و Clientها همگی باید با یکدیگر همکاری کنند.

ج) مدیریت دانش: پایگاه داده­ی سازمان، دارایی و منبع کلیدی آن محسوب می‌شود که براساس آن گفته می‌شود مدیریت دانش، فرایند مدیریت (جمع­آوری، بازنمایی و موجود ساختن) اطلاعات و تخصص‌های موجود در سازمان است. سازمان‌ها نیازمند جستجو و اصلاح روش‌های مدیریت داده‌های حاصله از مدیریت ارتباط با مشتری می‌باشند تا اطلاعات ارزشمندی را از مشتریانشان به دست آورند. تحقق این ارزش در چارچوب مشتری­گرایی مستلزم آن است که داده‌ها و اطلاعات مربوط به مشتریان در سرتاسر سازمان یعنی فرایندهای کسب و کار، سیستم‌های کاربردی پس­خوان و پیش­خوان، همین طور نقاط تماس آنلاین و آفلاین یکپارچه شود. محققان نشان می‌دهند که این تلاش‌ها نیازمند شناسایی، جمع­آوری و یکپارچه­سازی شکل‌های مختلفی از داده‌های غالباً پراکنده در درون انبارهای دانش است. این امر به معنی یکپارچه­سازی داده‌های تحقیقات، مشتریان، بازاریابی و عملیات، و نیز سنجش درونی و اطلاعات بازاریابی فعالیت خود، رقیبان و مشتریان است. قابلیت انبارسازی داده‌ها عامل مهم توانمندسازی مدیریت دانش است. ساختار، استانداردها و مدل‌های مناسب داده برای پشتیبانی از عملکرد سازمانی داده‌ها در انبار دانش سازمان لازم می‌باشد. زیر ساخت ضروری مدیریت ارتباط با مشتری یعنی شبکه‌های ارتباطات، انبارهای داده‌ها، سکوهای کامپیوتری، سرورهای شبکه، همگی باید با یکدیگر همکاری کنند (الهی و حیدری، ۱۳۸۴).

در مجموع و با توجه به موارد ذکر شده و مرور ادبیات مربوط به مدیریت ارتباط با مشتری، مراحل اجرای CRM را می‌توان به چند مرحله تقسیم نمود که عبارتند از:

• تجزیه و تحلیل نیازهای سازمان و مشتری،
• طراحی و ایجاد استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری،
• طراحی مجدد فعالیت‌ها با در نظر گرفتن استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری،
• مهندسی مجدد فرایندهای کاری،
• انتخاب نرم­افزار مناسب،
• ارزیابی و کنترل پس از اجرا.

هدف از ایجاد استراتژی‌های کسب و کار مشتری مدارانه، برنامه ­ریزی برای تعیین استراتژی‌ها و فرصت‌هایی است که شرایط برنده – برنده را در فضای رقابتی ایجاد کند. اجرای راهبرد کسب و کار مشتری مدارانه مستلزم ایجاد تغییرات در نحوه انجام تعاملات و به طور کلی ساختار تجاری آن شرکت است. در این راه باید نقش بخش‌ها و واحدهایی که با مشتری تعامل دارند، به درستی روشن و مشخص شود کدام واحد می‌تواند ارزش افزوده بیشتری را برای مشتری ایجاد کند. طراحی مجدد فعالیت‌های کاربردی و مهندسی مجدد فرایندها، با هدف کاهش هزینه­ های غیر ضروری مشتری و افزایش رو به بهبود میزان خدمات به مشتری انجام می‌شود. در واقع، فرایندهایی که دوباره تعریف شده ­اند باید بتوانند تمام فعالیت‌ها را به سمتی هدایت کنند که مرکز توجه این فعالیت­ها، رضایتمندی مشتری باشد. بازنگری زنجیره فعالیت‌ها در فرایند باید به طور مرتب تکرار شود؛ در این میان، انتخاب یک نرم­افزار مناسب برای تسهیل و خودکارسازی فرایندها تا جایی که امکان دارد، بسیار با اهمیت است. باید توجه داشت تنها با خرید و نصب یک نرم­افزار CRMمزایای مدیریت ارتباط با مشتری محقق نخواهد شد، بلکه برای کاربردی نمودن رویکرد مدیریت ارتباط با مشتری و اثربخش نمودن آن، سازمان

باید به موارد زیر توجه کند:

۱: پیش‌تر تصمیم گرفته باشد که به دنبال کدام یک از اطلاعات مشتری است و نیز از جمع­بندی این اطلاعات چه چیزی را دنبال می‌کند. به عنوان مثال برخی مؤسسات شرایط زندگی مشتریان خود را به دقت پیگیری می‌کنند تا بتوانند خدمات بانکی مناسبی نظیر رهن یا اجاره را در مواقع مناسب به آن‌ها ارائه کنند تا نیازهای آن‌ها را به بهترین شکل پاسخ دهند.

۲: به منابع مختلفی که از طریق آن‌ها اطلاعات مشتریان وارد سازمان می‌شود توجه داشته باشد و مشخص کند که در حال حاضر این داده‌ها در کجا و به چه شکل ذخیره شده و چگونه مورد استفاده قرار می‌گیرد. مثلاً ممکن است سازمان از طریق نامه نگاری، وب سایت، مراکز تلفنی ارتباط با مشتری، تیم‌های سیار فروش و بازاریابی و تبلیغات با مشتریان خود تعامل داشته باشد. سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری قادرند تا این نقاط را به هم متصل کنند. اطلاعات جمع­آوری شده بین سیستم‌های عملیاتی (فروش و انبار) و سیستم‌های تحلیل­کننده اطلاعات رد و بدل شده و می‌توانند قالب‌های موجود در آن‌ها را استخراج و مرتب کنند.

۳: تحلیل­گران سازمان از طریق اطلاعات به دست آمده قادر خواهند بود تا تصویر جامعی از هر مشتری و حوزه­هایی که به خدمات بیشتر و بهتر نیاز دارند به دست آورند (عباسی، ۱۳۸۹).

۲-۶- اثرات پیاده­سازی مدیریت ارتباط با مشتری بر ساختار سازمان

زمانی که سازمان­ها از مؤسسات سنتی محصول­گرا به مؤسسات مشتری­گرا حرکت می­­نمایند، نیاز به زیر ساخت­های جدیدی جهت حمایت از فرآیندهای خود دارند. براساس نظرات موجود، دشوارترین بخش این انتقال تطابق سازمان و افراد استفاده­کننده از آن است. افزون بر این سازمانی که چنین تغییراتی را ایجاد می­نماید باید ۵ مؤلفه زیر را مد نظر قرار دهد:

الف) اتوماسیون[۵]: اتوماسیون به ایجاد دفاتر دیجیتال بدون کاغذ اطلاق می­شود. این امر به این لحاظ که تمامی اطلاعات را یکجا در بر می­گیرد، کارکنان را قادر به ارائه خدمات بهتر به مشتریان می­­نماید.

ب) فرسایش: این مؤلفه شرکت­ها را وادار می­سازد تا سهم عظیمی از کارکنان خود را با چهره­های تازه­ای جابجا نمایند که براساس تمایل به کار در محیط مشتری محوری استخدام گردیده­اند. این امر در سازمان­ها به سادگی و با گردش شغلی صورت گرفته و لذا مهندسی مجدد می ­تواند بدون صرف زمان طولانی محقق گردد.

ج) سازماندهی مجدّد: در سازماندهی مجدّد سازمان­ها باید دیوان­سالاری خود را که حول برخی از بخش­ها وجود دارد بشکند. بیش­تر سازمان­ها دارای ارتباطات افقی ضعیف می­باشند. که در آن تعداد محدودی از کارکنان دارای تصور روشن از کل سازمان می­باشند.

د) آموزش: آموزش به مدیران اجازه می­دهد تا کارکنان سازمان را در نقاطی تخصصی­سازی نمایند که بتوانند تصمیمات روزمره خود را با حداقل نهاده­های دریافتی از سوی مدیریت ارشد اتخاذ نمایند.

ه) توانمندسازی: این مؤلفه تغییر سازمانی به آزادی کارکنان از ذهنیت خط تولید اطلاق می­شود که سبب تمرکز کارکنان به امور مربوط به مشتریان می­شود. علاوه بر این ساختارهای قدرت و اطلاعات در سازمان­ها غالباً بزرگترین منبع اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری است.

سازماندهی براساس مدیریت تولید مهم­ترین امر این مسأله است، زیرا سازمان می ­تواند تعداد عظیمی از مدیران محصول را که از همان پایگاه اطلاعات مشتری استفاده می­ کنند دارا باشد. به همین دلیل آن­ها خواست کمی برای تقسیم اطلاعات مشتریان دارند؛ لذا انحلال سازمان­های قدیمی قدرت جهت تضمین جریان اطلاعات در سازمان و نیز برای ارائه محصولات مورد نیاز مشتریان الزامی است (موتمنی، ۱۳۸۸).

۲-۷- عوامل کلیدی در اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری

همانطور که قبلاً هم اشاره شد، مشتریان بهترین دارائی یک سازمان هستند و تعداد رو به افزایش سازمان‌ها، اهمیت مشتری محور شدن را در دنیای رقابتی امروز نشان می‌دهد. همچنین سازمان‌ها باید دانایی درباره مشتریان، محصولات و خدمات را به صورت درون سازمانی (وظایف مختلف سازمان) و به صورت بیرونی (نقاط تماس با مشتریان) ایجاد کنند. بنابراین، مدیران سازمان به سمت آگاهی یافتن نسبت به فاکتورهای مهم موفقیت مدیریت ارتباط با مشتریان خود کشیده می­شوند (گرینبرگ، ۲۰۰۲). گمسون در سال ۲۰۰۲، مدیریت ارتباط با مشتریان را به عنوان یک قاعده ضروری برای سازمان‌هایی که نیازمند توسعه و پیشرفت بیشتری است، قلمداد می­ کند و در این زمینه، شناسایی ابعاد کلیدی مدیریت ارتباط با مشتری را بسیار مهم می‌داند. دیدگاه‌های مختلف در مورد نکات اساسی در اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری عبارتند از:

۲-۷-۱- عوامل موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه برادشاو و براش

برادشاو و براش معتقدند که در دنیایی که اینترنت در آن با سرعت در حال تحول است حتی سازمان‌های مشتری­گرا برای برخورداری از مدیریت قابل قبول ارتباط با مشتری، می‌بایست سه اصل مهم زیر را مدنظر داشته باشند:

1. استقرار سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در بخش اجرایی سازمان فقط شروع کار است و می‌بایست بخش ستادی (تولید، تکمیل و صدور صورتحساب و… ) و عملکردهای تحلیلی (ذخیره­سازی داده‌ها و ارسال اطلاعات مشتریان به بخش اجرایی) را نیز در بر گیرد.
2. مدیریت ارتباط با مشتریان از طریق کانال‌های ارتباطی متعدد، نیازمند زیرساخت‌های تکنیکی صحیحی می‌باشد تا سازمان‌ها را قادر سازد با مشتریانشان به صورت مداوم ارتباط برقرار نموده و حتی توانایی افزودن کانال ارتباطی جدید را بردن نیاز به تغییرات زیاد داشته باشد.
3. ساخت یک استراتژی درست به منظور هدایت مشتریان به کانال‌های ارتباطی مختلف (برادشاو و براش، ۲۰۰۱).

۲-۷-۲- عوامل اصلی موفقیت از دیدگاه توماس

توماس نکات اساسی را برای تضمین پروژه مدیریت ارتباط با مشتریان، به صورت ذیل بر می­شمارد:

• تعریف صحیح مشکل سازمان،
• انتخاب حامیان (اسپانسرهای) اجرایی،
• داشتن تصویر کلی کار در ذهن،
• تأکید بر فرایندهای کاری بیش از فناوری،
• اجرای مدیریت تغییر،
• گرد هم آوردن گروه،
• انتخاب شرکای واقعی،
• انتخاب متدلوژی صحیح،
• آموزش کارکنان (توماس، ۲۰۰۴).

۲-۷- ۳- عوامل اصلی موفقیت از دیدگاه کینگ و برگس[۷]

عوامل اصلی موفقیت در مدیریت ارتباط با مشتریان به صورت زیر بیان می‌شوند:

حمایت مدیران عالی، توانمندی در مدیریت دانش، تمایل برای اشتراک گذاشتن داده‌ها، تمایل برای تغییر فرایند، آمادگی، از بعد فناوری، تغییر فرهنگ به سمت مشتری­مداری، توانمندی در تغییر فرایند و توانایی یکپارچه­سازی سیستم‌ها (کینگ و برگس، ۲۰۰۸).

آدام لیندگرین[۸] و همکارانش (۲۰۰۶) نه عامل را برای موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری لازم می­دانند که در شکل ۲۲-۲ نشان داده شده است.

بعد از مطالعه ادبیات مربوط و با بهره گرفتن از جزئیات مدل مذکور برای تسهیل ارزیابی و سنجش هر یک از عوامل فوق شاخص‌هایی تعیین شد. در زیر هر یک از عوامل و شاخص آن‌ها را مشاهده می­کنید:

۱: استراتژی مشتری: اقدام به انتخاب مشتری، تحلیل دوره حیات مشتری و طبقه ­بندی مشتریان و توسعه روابط با مشتریان با ارزش.

۲: استراتژی تعامل با مشتری: ثبت مشخصات مشتری، تحلیل نقاط تماس با مشتری، هماهنگی با استراتژی مشتری، توسعه کانال­های تعامل و کسب اطلاعات از مشتری.

۳: استراتژی خلق ارزش: بهبود کیفیت برای افزایش سهم بازار، شناسایی نیازهای مشتریان، بهبود مستمر فعالیت‌ها جهت ایجاد ارزش افزوده.

۴: فرهنگ: ایجاد فرهنگ مشتری محوری در سازمان، ایجاد فرهنگ سازمانی تطبیق­پذیر و پاسخگو به تغییر، پاکیزگی و طراحی اداره.

۵: افراد: سیستم پاداش مناسب، کارکنان توانمند، مشارکت کارکنان، رضایت کارکنان، آموزش کارکنان، پشتیبانی، تعهد و درگیری مدیریت ارشد.

۶: ساختار سازمانی: تیم‌های فرآیندی و متمرکز بر مشتری، یکپارچگی فرا وظیفه ­ای و ارتباطات بین واحدی، تعریف رویه، ارائه استاندارد.

۷: فناوری اطلاعات: زیر ساخت  IT، یکپارچگی تکنولوژیکی و بین سیستم‌ها، برنامه کاربردی (عملیاتی)، استفاده از ابزارهای تحلیلی، استفاده از ابزارهای مشارکتی، مدیریت اطلاعات، مدیریت تماس‌های مشتری.

۸: فرآیند: کیفیت خدمات و محصولات و فعالیت‌های سازمانی، یکپارچگی فرآیندها، هدف‌گذاری، خوش­آمدگویی، کسب آشنایی، توسعه مشتری، مدیریت مشکلات و بازگردانی.

۹: مدیریت دانش و یادگیری: قابلیت یادگیری پویا، رویه­هایی برای ایجاد دانش مشتری، رویه­هایی برای به اشتراک گذاری دانش مشتری، رویه­هایی برای بکارگیری دانش مشتری، بازنگری دانش مشتری و به روز رسانی آن.

عوامل حیاتی در موفقیت[۹] به عنوان ویژگی‌ها، شرایط یا متغیرهایی هستند که چنانچه به درستی پشتیبانی و مدیریت شوند، می­توانند اثر قابل ملاحظه­ای بر موفقیت شرکتی که در صنعتی خاص رقابت می‌کند داشته باشد. مدل CSF جهت شناسایی و اولویت­بندی نیازهای کسب و کار و سیستم‌های فنی استفاده می‌شود. همانطور که سامرز و نلسون[۱۰] در سال ۲۰۰۱ ادعا می­ کنند CSF نمونه­های ثابتی هستند که به توسعه